Статистика

Опыт №21-3: Аутсорсинг и прочая…

Знаю, подло завелось теперь на земле нашей; думают только, чтобы при них были хлебные стоги, скирды да конные табуны их, да были бы целы в погребах запечатанные меды их.

Перенимают черт знает какие бусурманские обычаи; гнушаются языком своим; свой с своим не хочет говорить; свой своего продаёт, как продают бездушную тварь на торговом рынке.

Милость чужого короля, да и не короля, а паскудная милость польского магната, который жёлтым чёботом своим бьёт их в морду, дороже для них всякого братства. 

           (Н.В.Гоголь «Тарас Бульба»)

 Продолжая разговор, начатый в предъидущих статьях (часть 1 и часть 2) о работе в крупной телекоммуникационной компании, не могу не остановиться на ещё нескольких инструментах облапошивания нас, простых трудящихся.

Аутсорсинг в образеДля того, чтобы менять стоимость акций, ограничить заработную плату работников, создать новые высокооплачиваемые НЕрабочие места для элитных семей — «насмотрщиков над быдлом» в России стал широко применяться АУТСОРСИНГ. В переводе с английского outsourcing это слово означает «внешний источник», то есть это некий процесс, не пронадлежащий рабочим процессам предприятия непосредственно.

На деле это просто функциональный субподряд. Обычный субподряд заключается в наёме кого-либо на определённую работу, здесь же нанимается какая-то контора для выполнения части производственного процесса предприятия, которую оно по каким-то причинам не желает выполнять само.

Согласитесь, нельзя же в самом деле взять и, банально, назвать это явление субподрядом. Тогда все станут понимать о чём идёт речь. В мире капитализма так дела не делаются. Нужно обязательно всё затуманить, жертва не должна понимать, что ей готовят. Поэтому, когда руководители предприятий, под предлогом повышения эффективности, вводят АУТСОРСИНГ, а нам остаётся только воскликнуть: ВАУ!

Есть ещё аутстаффинг персонала, когда человек постоянно трудится в одной фирме, а работодатель у него — другая фирма. Также и лизинг персонала — временный аутстаффинг. Общее у всех этих форм эксплуатации то, что работник фактически «кормит» не одного, а уже двоих начальников с двумя штатами управления, тех у кого он работает, и тех у кого он оформлен на работу. Соответственно, зарабатывает такой работник гораздо меньше.

Кроме того, такой работник часто не в состоянии добиться соблюдения в отношении себя трудового законодательства, ибо, как говорил Бисмарк «за всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек». А в нашем же случает ответственных уже два, а это означает полнейшую безответственность, поскольку непонятно к кому и по какому поводу обращаться. Добиться же чего-либо от такой гидры с двумя головами очень трудно, даже по самым пустяковым вопросам. «Головы» будут ссылаться друг на друга, а их бюрократический аппарат, усиленный вдвое, оставляет нам очень мало шансов на победу.

Очень хорошо воздействие аутсорсинга продемонстрировано в статье «Россия: перевод в рабство», поводом к которой послужил митинг уволенных контроллёров автоматических пропускных пунктов московских вокзалов, состоявшийся 13 апреля 2013 года у головного офиса всё той же ОАО «Российские железные дороги». Отдельный фрагмент этой статьи автору хотелось бы здесь привести:

«Заемный труд и аутсорсинг сегодня в России очень распространены. В частных предприятиях это явление видно на каждом шагу. Большинство бизнес-структур выводят все непрофильные отделы в аутсорсинг. Как правило, это оборачивается потерей социальных гарантий и снижением зарплаты. Значительно уменьшается возможность людей к объединению для защиты своих прав. Фактически люди работают на одном предприятии, а формально мы имеем множество коллективов. Отдельно столовая, отдельно охрана, отдельно производство. И сколько должно быть профсоюзов?»

Прогнозируемость. 

В августе 2010-го года руководство нашей фирмы «продало» нас, собственную эксплуатацию, на аутсорсинг в полностью иностранную фирму, с которой у них были давние коммерческие отношения. В статье «МТС отдал ЦФО на аутсорсинг», а также во многих других, были названы причины такого решения:

Первая, и, по-видимому, самая главная причина — «прогнозируемость расходов: центр взимает за свои услуги фиксированную плату, в то время как при обслуживании сети собственными силами расходы получаются неравномерными.»

Господи! Неравномерные расходы! Спасайся кто может! Если подумать, то невозможность рассчитать свои расходы может являться поводом лишь для увольнения штата бухгалтеров, но никак не может быть основанием для передачи в чужие руки того, что производит продукт, от которого предприятие имеет доход.

Так что прогнозируемость расходов вряд ли является настоящей причиной перехода на аутсорсинг.

Также непонятно как вообще расходы на эксплуатацию могут быть неравномерны. За счёт чего? Если количество сотрудников, инструментов и приспособлений не меняется? Меняется только объём работ, зависящий от количества базовых станций, но это не настолько существенно, по сравнению с затратами, скажем, на развитие…

На самом деле, якобы возросшие расходы на эксплуатацию были связаны с необоснованным отнесением на её долю немалых расходов по строительству новых базовых станций сотовой связи. Это действительно было и за счёт этого строительства, расходы, якобы, на эксплутацию были так высоки, что коммерческий показатель ОИБДА (OIBDA) был у нас постоянно «завален», из-за чего всей эксплуатации постоянно срезали премию. Поделать с этим мы ничего не могли. Такой порядок был закреплён в корпоративных стандартах. По этому поводу задавали вопрос на корпоративном форуме, но без толку, это и понятно, ведь невыплата премий выгодна руководству.

Когда же стали всех «аутсорсить», отделы развития сети, которые как раз и занимаются строительством базовых станций, являясь источником этой пресловутой неравномерности расходов, на аутсорсинг переданы не были, что позволяет сделать вывод, что проблема была заранее раздута лишь под решение задач облапошивания сотрудников.

Эффективность.

Вторая причина -это «экономическая эффективность аутсорсинга, которая достигается в первую очередь за счет увеличения клиентуры центра мониторинга сети.»

Довольно смелое заявление, ведь увеличения клиентуры нужно ещё как-то добиться.

Всё же, для начала, представим что такое мониторинг:

— сидят в маленьком помещении, как селёдки в бочке, за мониторами парни и девушки и отслеживают аварии, поступающие к ним по сигнализации от оборудования. Представим, что ещё один сотовый оператор отважился на то, чтобы эти молодые люди следили и за его сетью. За свою систему отслеживания аварий он платит, скажем, 2 рубля, а функциональный субподрядчик предлагает тоже самое по 1 рублю. Тогда оператор также «продаёт» своих сотрудников вместе с выполняемыми функциями на аутсорсинг.

Но поскольку денег на это выделяется уже в два раза меньше, то функциональный субподрядчик увольняет часть сотрудников, занижает зарплаты, не выплачивает премии, нанимает дешёвый низкоквалифицированный персонал. Со временем это ухудшит качество работы, а вначале оператор выигрывает в уменьшении расходов, но проигрывает потом в качестве функционирования сети. Далее это скажется на клиентах оператора, которые вынуждены будут отказываться от его услуг.

Впоследствии, «по непонятной причине» оператор будет ощущать снижение прибыли, которое «съест» его экономию на эксплуатации. А бывшие его сотрудники перейдут на работу к более дальновидному оператору связи или в другие сферы деятельности. И с чего бы после этого увеличивалась клиентура центра мониторинга?

Дженок. 

Ещё один пример экономии.

Интересна также сама история создания Глобального Центра Эксплуатации сетей, так называемого «Дженка» (от английского GNOC) в Воронеже. Дело в том, что, вначале, аварии отслеживались в Москве, но поскольку уровень зарплат там существенно выше, чем в Воронеже, руководство ЗАО «Нокиа Сименс Нетворкс», функционального субподрядчика МТС, решило переместить центр мониторинга в более дешёвый Воронеж.

Но, как вы понимаете, новость о том, что Нокиа Сименс Нетворкс, для экономии, вывозит мониторинг на периферию, нельзя было сообщить в таком виде. Поэтому была придумана сенсация о создании «супер-пупер» Глобального Центра, чтобы абоненты и сами МТС не переживали из-за этого, а наоборот радовались таким «успехам».

Наш коллектив «эксплуататоров радиоподсистемы» ощутил прелести аутсорсинга через год, когда выяснилось, что наша зарплата стала существенно меньше зарплаты сотрудников не перешедших на аутсорсинг, хотя до перехода наши зарплаты были примерно равны. Их оклады, в отличии от наших, повышались регулярно и на более высокие суммы, чем у нас.Результат такой: вначале нас было шесть человек, через три года осталось трое, из которых только один из опытных, остальные работают не более полугода. Такое же сокращение происходило в смежных рабочих группах. Времени на полноценное техническое обслуживание не остаётся. Нет его даже на мелкий ремонт оборудования. Люди заняты в-основном крупными авариями, да и те устраняются в порядке очереди. Зато расходы на эксплуатацию минимальны!

 Тайна заработной платы.

Для того же, чтобы сотрудники не могли уловить предпринимаемое против них мошеннничество, в всех фирмах вводится «тайна заработной платы«. То есть работодатель требует, чтобы сотрудник держал в тайне от своих коллег информацию о том, сколько он получает.

Если же большинство сотрудников соблюдают это требование, то весь коллектив становятся разобщённым и уязвимым для махинаций, навроде аутсорсинга. Каждый держится за свой карман, и в общем коллектив становится стадом, с которым можно делать всё, что угодно. К примеру, не выплачивать премии, как у нас это делается. О причинах отсутствия премий сначала молчали, а потом стали говорить, что, мол, вы плохо работаете, а также выдвигать нелепые обвинения в наш адрес, отвечать на которые не было ни сил, ни желания.

Всё это не может не сказаться на морально-психологическом состоянии коллектива, что в свою очередь отразится на качестве работы, что повлечёт за собой новый виток «эффективности аутсорсинга». Возрастает текучка, приходит всё больше необученных людей, старые опытные сотрудники увольняются — новый виток «эффективности аутсорсинга».
На обучение, повышение квалификации ни денег, ни времени не выделяется — новый виток «эффективности аутсорсинга». И так далее по нисходящей спирали. А всё потому, что не знают руководители простой русской пословицы: не рой яму другому, сам в неё попадёшь.

Но всё же, для того, чтобы затормозить эти побочные эффекты работодатели применяют описаные здесь принципы западной экономической школы. Некоторые из них автор приводит ниже:

Зацикленность на работе.

«Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало. Есть хороший способ — поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку — дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и им приходилось оставаться после работы и приходить в выходные. Не спешите брать новых сотрудников — перегружайте старых. Так вы сэкономите на зарплате. Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати). Не допускайте, чтобы люди вдруг оказались без дела. Нагрузите их чем-нибудь еще. Идеальный вариант — сделать так, чтобы они сами себя перегружали… Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т.п.. Хорошо помогут и Книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10 лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести — а все ради бизнеса. И вы трудитесь. Сначала на меня, а потом… видно будет.»

Меньше общения.

«Общение — это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас. Они не должны знать среднюю зарплату в своей отрасли. Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого. Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!»

Опасная самооценка.

«Люди с высокой самооценкой имеют обыкновение задирать нос, не слушать начальника и постоянно намекать о том, какой он востребованный на рынке специалист. Этому надо класть конец быстро и решительно. Всегда находите минусы в его работе. Ни в коем случае не хвалите после критики — это поднимает самооценку. Лучше всего наоборот: сначала похвалите, а потом ловким ударом — в нокаут! Раздувайте их недостатки до глобальных размеров. Очень хорошо работает метод, в котором вы, напоминая людям об их ущербности, постоянно подчеркиваете, что они у вас учатся и должны еще за это приплачивать! (Это можно и нужно применять и в тех случаях, если вы вообще ничего не смыслите в их работе — это придаст вам статус всезнайки.)»

Однако, всё это создаёт новый виток проблем, которые выражаются в усилении социального гнёта, что, как мы помним из нашей славной истории, никогда ни к чему хорошему не приводило. Выходом из данной ситуации был бы отказ от навязываемых нам принципов руководства предприятием по-западному, а именно установка в качестве главного приоритета работы предприятия не получение прибыли, а создание общественной пользы. Человек, а не прибыль, должен стать главным ориентиром экономики.

В этом случае методы управления будут абсолютно иными и автор уверен, что в ближайшее время мы к ним перейдём. Нельзя сказать, что это будет нечто новое и неизвестное. В прошлом веке этими методами пользовались Генри Форд для руководства отдельным коммерческим предприятием, а также Иосиф Сталин для управления государством-суперконцерном (ВП СССР «Форд и Сталин: о том, как жить по-человечески») Поэтому нет причин для уныния. Всё в наших руках. Вместе, с учётом понимания ситуации, мы легко преодолеем вышеупомянутые проблемы.

Продолжение следует.

13.06.2013                                                                                           Инженер.

 

Оставить комментарий

  

  

  

Вы можете использовать эти HTML метки

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>